Как оценить проект с максимальной точностью? Профессиональный гайд для PM

Поделиться в pinterest
Поделиться в facebook
Поделиться в linkedin
Поделиться в twitter
Поделиться в telegram

Большинство проектных менеджеров имеет опыт оценки проектов. Но всегда есть нюансы, которые оказываются случайно упущенными. Постараемся рассмотреть проект под микроскопом, в особенности – правила его оценки. Статья позволит максимально точно проводить оценку, обращать внимание на разные психотипы оценщиков и вносить правки в завершающий эстимейт.

Этапы планирования проекта

Как проект спланируешь, так его и проведешь. Процедура включает подробную разработку плана действий по управлению проектом и составлению календарного расписания работ. Планирование начинается в момент запуска работ и завершается на конечной их стадии.

Не следует хвататься за все сразу. Лучше выделить главные этапы планирования – от декомпозиции работ и поиска зависимости между их видами до оценки длительности и разработки подробного графика.

Процедура включает такие этапы:

  • WBS – выход от декомпозиции проекта.
  • Network diagram – выход от поиска зависимостей между активностями проекта.
  • Оценка длительности и стоимости работ.
  • Планирование ресурсов.

Первый этап. Work breakdown structure (WBS)

WBS – это графическое отображение декомпозиции проекта за правилом: если мы соберем все элементы в одно целое, получится готовый продукт. Под самой декомпозицией понимают метод, который позволяет разбить project scope і project deliverables на небольшие части для упрощения управления. А Work package – это элементы работ, размещенные на самом низком уровне WBS, для которого возможна оценка cost and duration.

К примеру, после построения WBS можно получить такой результат:

Для декомпозиции лучше собрать команду, которая будет работать над проектом. Иногда этим занимается архитектор с BA. В худшем случае – PM. Ответственным сотрудникам необходимо:

  1. Проанализировать все результаты поставок. Реально ли они входят в скоуп и правильно ли мы их понимаем? Это важный этап, ведь иногда бывает несколько источников скоупа.
  2. Организовать уровни разбития. Что-то нужно оставить на основном уровне, остальное – на дочерних.
  3. Разбить верхние уровни на нижние.
  4. Проверить, достаточно ли мы декомпозировали. Для этого ставится вопрос «что?» Если далее при разбитии идет вопрос «как?», то мы правильно разделили уровни.

Пример декомпозиции за фазами проекта:

Нужно запомнить:

  1. Cost. Элементы WBS не имеют costs. Мы еще не оценивает проект в денежном эквиваленте.
  2. Importance. Части WBS не указывают на срочность или приоритетность.
  3. Levels of decomposition. WBS не ограничивается в количестве уровней.
  4. Relationships. WBS не имеет взаимосвязи элементов.
  5. Resources. Элементы WBS не имеют определенных исполнителей.
  6. Time. WBS не имеет длительности и последовательности элементов.
  7. WBS checklist

Перед сдачей WBS рекомендуется пройтись по таким пунктам:

  • Определяет ли WBS 100% работы, которая должна быть выполнена в проекте?
  • Является ли каждый элемент результатом и не попали ли туда активности?
  • Охватывает ли WBS все внутренние и внешние результаты, в том числе и управление проектом?
  • Достаточно ли декомпозиции, чтобы прописать активности для каждого work package?
  • Выполняется ли иерархическая структура?
  • Обновляется ли WBS после утверждение проекта?
  • Позволяет ли WBS точно оценить затраты?

Второй этап. Network diagram

WBS не содержит взаимозависимостей или связей, но их необходимо учитывать, так как часть работ имеет более высокий приоритет. А без результатов таких работ невозможно начать выполнение следующих.

Иногда запуск фичи позволяет закрыть части другого функционала. Нужно ли это указывать в WBS? Он не содержит dependencies, которые есть в сетевой диаграмме. Такие диаграммы полезны по следующим причинам:

  • показывают последовательность заданий и зависимости между ними;
  • помогают определить основные этапы проекта, которые затем используются для мониторинга и контроля.
  • демонстрируют, как проект может быть реализован;
  • позволяют спланировать проект в соответствии с наличными ресурсами и временем.

Третий этап. Эстимейт длительности и стоимости

На данном этапе уже есть весь скоуп работ и зависимости между ними. Дальше можно переходить к оценке длительности и стоимости работ. Для этого можно использовать такие методы оценивания:

  • аналогии;
  • параметров;
  • снизу вверх;
  • по трем точкам (PERT).

Не бывает абсолютно идентичных проектов, по которым можно скопировать время и бюджет. Те методы, которые отлично работают в одном случае, не будут эффективными с другими командами и данными. Чем лучше вы подготовитесь к проекту, тем больше шансов вовремя завершить его и сэкономить бюджет.

Оценивание по аналогии

К примеру, нужно создать 10 новых лэндингов. Вы уже выполняли ранее подобное задание, когда разработали 5 страниц за одну неделю. По аналогии вы можете предположить, что на текущую задачу у вас уйдет 2 недели.

Основные преимущества данного подхода – простота и дешевизна. Но это самая неточная оценка. Иногда проекты кажутся аналогичными, но это не совсем так.

Оценивание по параметрам

Данный метод похожий на предыдущий, но более точный. Проект разбивается на измеряемые части, которые на него влияют.

Акцент делается на информации с предыдущих проектов. Отличие от метода аналогии состоит в использовании статистических данных. Вернемся к примеру с лэндингами. Необходимо оценить стоимость разработки одной страницы, учитывая временные затраты сотрудников (дизайнер, копирайтер, фронтендер и др.).

Но если нет параметра, который можно использовать для расчетов, этот метод нельзя использовать.

Оценивание по трем числам (PERT)

Для определения диапазона длительности Activity метод использует такие оценки:

  • Most likely/Most Probable (самая вероятная) — tM;
  • Optimistic (оптимистическая) — tO;
  • Pessimistic (пессимистическая) — tP.

Expected duration (ожидаемая длительность) – tE – рассчитается по такой формуле: tE = (tP + tO + 4* tM) : 6.

Standard deviation (стандартное отклонение) — σ — рассчитывается по формуле: σ = (tP — tO) : 2.

Вернемся к примеру. Для разработки лэндинга по оценке tO потребуется 40 часов, tM — 45, tP — 55. Тогда ожидаемое время будет таким: (40 + 4 * 45 + 55) / 6 = 46 часов. Стандартное отклонение составит: (55 – 40) : 2 = 7.5.

Таким образом, время выполнения проекта составит 46 +/- 7.5 часов.

Метод PERT следует использовать для крупных проектов, в которых сложно определить точное время выполнения работ. Но обновление и обслуживание графика требует много времени и средств.

Оценивание снизу вверх

Это и есть непосредственная декомпозиция. Работа разбивается на мелкие задания. Готовимся к оценке того, что необходимо для выполнения условий каждой части, и данные оценки суммируются для определенного элемента. Точность метода зависит от размера и сложности работ на нижних уровнях. Небольшое количество процессов увеличивает точность.

Если брать те же лэндинги, то процесс разбивается на мелкие части. Необходимо разработать дизайн, написать тексты, продумать интерфейс и др. Каждой части дается оценка, все суммируются и получается оценка всего проекта.

Но бывают ситуации, когда все идет не по плану. Как форс-мажоры учитываются в оценке?

Duration estimates могут иметь резервы. Они используются для устранения рисков. Существует два вида резервов:

  • На случай непредвиденных ситуаций. Это деньги, которые суммируются к оценочной стоимости на непредвиденные обстоятельства. Сумма рассчитывается руководителем проекта на основании методов управления рисками.
  • Управленческий резерв. Эти средства додает высшее руководство к общему бюджету на обстоятельства, о которых даже не задумываешься. Деньги используются для управления неизвестными рисками, которые нельзя идентифицировать с помощью процессов управления рисками. Сумма составляет 5-15% от общего бюджета.

Четвертый этап. Ресурсы

Estimate Activity Resources — это процесс оценки ресурсов команды. Что делать, если эксперт оценивал только себя? Ведь команда состоит из 10 людей. В этом случае вводится специальный коэффициент. К примеру:

  • Senior – 1;
  • Middle – 0.5-0.7;
  • Junior – 0.2-0.3.

Таким образом:

  • Senior сделает работу за 60 часов;
  • Middle – за 78-90;
  • Junior – за 102-108.

Если команда состоит из Senior, Middle и Junior, то эстимейты можно делить на 2 (1 + 0.7 + 0.3).

Психотипы экспертов

К примеру, вы дали проект на оценку четырем экспертам и получили разные результаты. Какую оценку можно считать верной и как ее скорректировать? Для этого следует рассмотреть психотипы людей:

  • Эксперт. Это человек с опытом и специальными навыками. Но это еще не значит, что он сделает правильную оценку. Ведь люди, которые хорошо выполняют свою работу, не всегда могут ее оценить.
  • Практик. Что важнее: знание теории или практики? К примеру, эксперт по Node.js оценил много проектов по этой технологии. Теперь ему нужно сделать оценку на TypeScript. Он имеет только теоретические знания этой технологии. Насколько точной будет его оценка?
  • Любитель деталей. Некоторые эксперты хотят знать о проекте все до последней детали и никогда не возьмутся за работу, не выяснив их.
  • Опытный. Если человек оценил 10 похожих проектов, на 11-м он что-то упустит.
  • Пессимист. Он берет во внимание абсолютно все риски и сильно завышает оценку.
  • Оптимист. Он оценивает проект в самые короткие сроки, не принимая во внимание риски.
  • Нерешительный. Такой человек может изменять свой оценку каждый час.
  • Уверенный. Люди верят уверенным речам. Это отличная характеристика для PM. Но с такой же уверенностью человек может соврать.

Конечно, определить психотип нового человека не так просто. Для этого нужно владеть техниками психоанализа. Необходимо также наблюдать за людьми, делать выводы на основании вербального и невербального общения.

Выводы

Таким образом, PM должен иметь не только хардскильные навыки. Плюсом будет владение психологическими техниками, чтобы подкорректировать полученные оценки. Следует брать во внимание множество факторов перед тем, как показать оценку клиенту.

Пролистать наверх