Почему многие сотрудники не захотят возвращаться в офис?

Поделиться в pinterest
Поделиться в facebook
Поделиться в linkedin
Поделиться в twitter
Поделиться в telegram

Для ИТ-компаний офис — это место формирования корпоративной культуры. Благодаря особенному внутреннему микроклимату можно подружить команды, которые занимаются разными процессами, наладить эффективную коммуникацию. Но что будет, если удаленная работа продлится надолго? Не приведет ли это к тому, что коллектив станет разрозненным? А как тогда прививать корпоративную культуру новичкам?

Удаленная работа: мысли вслух

У руководителей и рядовых сотрудников иногда закрадываются сомнения по поводу эффективности работы в офисе. Вот самые частые мысли.

Зачем тратить деньги и время на поездки в офис?

В больших городах лишь немногим удается добраться на работу меньше, чем за час. При стандартном пятидневном графике человек тратит около 20 дней в год только на проезд! Сами поездки в час пик, особенно в метро, нельзя назвать приятными. Актуальность повысилась и из-за коронавируса.

Зачем арендовать большой офис?

Нужно не только арендовать помещения, но оплачивать коммунальные услуги, мебель и канцелярию, периодические переезды. От большей части этих затрат можно избавиться, а освободившиеся средства использовать для развития кампании. Можно арендовать небольшой офис для периодических встреч. В мегаполисе небольшая ИТ-компания в 20 человек может экономить таким способом от миллиона рублей в год.

Зачем нужны неоптимальные процессы?

Коммуникацию необходимо переводить в цифровой формат. Ведь часто бывает так, что записал полезную информацию в блокнот на работе, а потом дома или на встрече с заказчиком под рукой этой записи не оказывается. Несколько сотрудников могут обсудить проблему и найти ее решение между собой, никому об этом не сообщив. Информация теряется, если не настроено ее централизованное хранение.

Можно ли повысить эффективность?

Сам процесс работы в удаленном формате нельзя увидеть. Но хорошо виден результат. Сотрудники демонстрируют большую собранность и стараются завершить задачи. Случаются непредвиденные ситуации, которые сдвигают сроки, но их невозможно избежать.

Принципы удаленной работы

Следование определенным правилам поможет наладить эффективную работу организации.

Сохранение результатов

Это один из основных принципов. Вся информация и решения, которые «рождаются» на удаленной работе, должны записываться. Теперь нельзя что-то написать на общей доске в кабинете или передать листик блокнота соседу. Необходимо использовать цифровое хранилище знаний.

Правильное управление встречами

Существует четыре ориентира, позволяющие держать всю команду на связи:

  • Подготовка к встречам. В идеальной ситуации на онлайн-встречу удаленный сотрудник не может опоздать. У него нет очных встреч и разговоров с коллегой вполголоса. Организатор назначает время и отправляет приглашения участникам минимум за 4 часа до начала.
  • Модерация. Первым к собравшимся обращается организатор или куратор. Он же передает слово ответственным сотрудникам и отслеживает тему разговора.
  • Включение веб-камер на внутренних встречах. Камеры нужны для зрительного контакта с коллегами, а не чтобы посмотреть на его собаку или интерьер. Наладить контакт проще, если смотришь собеседнику в глаза. Так можно отследить и заинтересованность собеседника.
  • Регулярность. Встречи на уровне руководителей можно проводить раз в неделю, а всей команды/отдела — раз в месяц. Все зависит от количества людей в компании, направления работы и плановых встреч.

Как управлять людьми на удаленке?

Теперь менеджер не сможет позвать сотрудника пообщаться о планах за стаканчиком кофе. Можно выделить четыре типа управления с разными методами решения задач, мотивацией и изменениями на удаленном формате:

  1. Либеральный стиль. Осуществляется делегирование полномочий. Руководитель остается менеджером, а его сотрудники обладают намного большими знаниями в определенной области. Именно они ставят задачи себе для достижения требуемых целей. Здесь наблюдается высокая мотивация, а вместо реальных встреч проводятся виртуальные.
  2. Демократический стиль. Сотрудники имеют опыт для принятия и решения крупных автономных блоков задач. Наблюдается мотивация выше среднего уровня. Проводятся видеовстречи с записью. Руководителю важно отслеживать снижение мотивации.
  3. Авторитарный стиль. У сотрудников есть опыт решения нетиповых задач, но мотивация ниже среднего не позволяет принимать ответственность. Менеджер должен подготовить базу знаний и ставить задачи самостоятельно. Для повышения мотивации и уровня видеовстречи могут проводиться ежедневно.
  4. Авторитарный стиль с выдачей инструкций. Низкая мотивация не позволяет сотруднику выполнять задачи. Ему необходимо показать и объяснить, как выполнить задачу, привести инструкцию. Осуществляется жесткий контроль. Задачи ставятся в формализованном виде.

Большинство изменений коснется сотрудников со средним опытом работы. Потребуется большое хранилище знаний, проверенные инструменты видеосвязи и поддержка руководства.

И если после окончания карантина возникнет вопрос о том, нужно ли возвращаться в офис, следует спросить у себя и сотрудников о таком:

  • Всю ли работу можно выполнять удаленно?
  • Сколько компания сэкономит?
  • Выполнение каких задач нельзя перевести в удаленный формат?
  • Как будет поддерживаться корпоративная культура?
  • Заинтересованы ли сотрудники в работе вне офиса?
  • Можете ли вы оплатить часть затрат сотрудников на покупку удобной мебели для работы, техники, скоростного интернета?
  • Как вести себя в ситуации, если никто не захочет работать удаленно?

Возможны некоторые затруднения. К примеру, у кого-то дома нет отдельного помещения для работы. Если кто-то живет за городом, возможны проблемы с интернетом. Особенно будет тяжело экстравертам без постоянного живого общения. Компания может решить часть этих проблем. Переводить на удаленный формат можно не весь коллектив. Кому-то можно компенсировать затраты на покупку рабочей техники.

Реальный опыт перевода на удаленку

Московская ИТ-компания в количество 20 сотрудников стала работать удаленно. В итоге через 2 месяца можно сделать следующие выводы.

Быстрый выход на привычную производительность

Далеко не все сотрудники хотели работать удаленно. Они даже были готовы ежедневно ездить в офис в условиях жесткого карантина. Но через 2-3 недели все обжились и вышли на прежний уровень эффективности. Любые изменения в работе вызывают чувство дискомфорта. Руководство должно понять это и помочь людям адаптироваться.

Можно использовать таймтрекеры

Таймтрекинг ассоциируется с ограниченным временем похода в туалет. Его необходимо правильно использовать. Он может стать инструментом самоконтроля сотрудников, а не наказания и расчета штрафов. Человек может самостоятельно проанализировать, как он выстроил свой рабочий день, чтобы прийти к нужному уровню производительности.

Четко обозначились препятствия

У многих сотрудников возникли разного рода проблемы при работе на удаленке. Не у всех есть подходящие бытовые условия, к примеру, комфортное рабочее место. Гиперактивные дети также могут мешать сконцентрироваться. Это можно решить работой в коворкинге или переводом не всего коллектива на удаленку.

Через 2 месяца недостает общения с коллегами. Частично его можно будет компенсировать после завершения карантина, так как его недостаток испытывают многие из нас.

Стирается четкая грань между рабочими и домашними делами. Вместо плановых 40 часов в неделю и у некоторых сотрудников накапливается 60-70. Избежать этого поможет самодисциплина. Сложно решить проблему новых сотрудников. Как им привить корпоративную культуру и ценности? В идеальной ситуации человек должен болеть за любимое дело, а не просто получать зарплату. Она может решиться сама собой после снятия ограничений. За счет экономии на аренде компания сможет чаще организовывать тимбилдинги и корпоративы.

Пролистать наверх